Fabrikant van zwaar materieel CNH Industrial heeft een lange geschiedenis van fusies en overnames, waarbij hij af en toe toezicht hield op iconische merken als Ferrari. Maar vijf jaar geleden, toen agtech een hoge vlucht nam, had de mondiale gigant moeite om door te breken in de startup-scene.
Het conglomeraat wendde zich tot een van de langstzittende managers, een roekeloze Italiaanse zakenman genaamd Michele Lombardi.
Lombardi kwam voort uit de bedrijfsontwikkelingsgroep van CNH, onderdeel van wat hij omschrijft als een “black belt-team” dat bedrijfsallianties op het hoogste niveau smeedde. Toen het bedrijf in 2019 bij hem kwam met deze nieuwe opdracht, begon hij feitelijk aan een nieuw hoofdstuk ‘from scratch’.
“Ze kwamen vast te zitten en konden geen reeks succesvolle transacties uitvoeren”, vertelde Lombardi aan TechCrunch. “Toen we begonnen, wisten we dat we een zeer beperkt bereik hadden. We hadden geen netwerk.”
Een manier om het te bouwen? Begin maar te praten, legde Lombardi uit. In het bijzonder ging hij rechtstreeks naar durfkapitaalbedrijven, wetende dat velen een uitweg zouden zoeken voor hun investeringen in startups die zaken bouwen als autonome landbouwapparatuur of gegevens over precisielandbouw.
Die gesprekken leidden tot meer connecties, en in slechts een paar jaar tijd bouwde zijn groeiende team – dat nu ongeveer veertien medewerkers telt – dat ontbrekende kanaal naar interessante startups en oprichters.
Dat werk heeft de afgelopen vijf jaar tot twaalf deals geleid, verdeeld over zes overnames en zes veelal minderheidsinvesteringen. Technologisch gezien bestrijken ze het hele spectrum, variërend van software voor landbouwbeheer en drone-beelden met kunstmatige intelligentie tot satellietnavigatie en zelfs tractorbedrijven.
Het succes van Lombardi’s team kwam in een tijd waarin, net als in veel andere sectoren, durfkapitaal in de agtech moeilijk te verkrijgen was. Volgens gegevens van PitchBook zijn de waarderingen, de totale investeringen en de exits allemaal gedaald ten opzichte van hun hoogtepunten van een paar jaar geleden.
Deze droogte is een rijpe kans gebleken voor bedrijven als CNH, die een soort wapenwedloop en investeringen in aanbestedingen heeft gecreëerd terwijl ze proberen de markt te veroveren met nieuwe technologieën.
“Dit is eigenlijk een geweldige tijd” om in durfkapitaal te investeren, zei hij. “Dit is het moment waarop je echt kunt helpen, wanneer je echt kunt binnenkomen en een goede partner kunt zijn. Er zijn fenomenale kansen, veel bezorgde ondernemers. En het is een goed moment om goede ideeën te identificeren die wellicht betaalbaarder zijn.”
Net als andere sectoren zei Lombardi dat agtech drie tot vier jaar geleden een ‘fase van euforie’ doormaakte, waardoor de waardering ‘een beetje te veel werd opgeblazen’.
‘Deze val zal pijnlijk zijn, maar we zullen wel wat opruimen [of] een landschap van zowel investeerders die misschien niet over de kennis en ervaring beschikken om in deze ruimte te opereren, als startups die waarschijnlijk nooit een voldoende gearticuleerd idee hebben gehad, of iets dat uiteindelijk een concurrentievoordeel zou worden dat hen tot een levensvatbare onderneming maakte”, zei hij. “Het hele landschap zal er veel, veel sterker uit komen. En ik denk dat het geweldig zal zijn om in die ruimte te zijn met de ervaring die we in deze periode hebben opgedaan.”
De carrière waarvoor hij gemaakt is
Om zijn netwerk op te bouwen, maakte Lombardi gebruik van zijn twintig jaar ervaring bij CNH, waar hij verschillende takken van de uitgebreide activiteiten van de multinationale onderneming op het gebied van landbouw- en bouwmachines leidde.
Hij kwam bij het bedrijf op een moment dat het een enorme herstructurering doormaakte, waarbij de bedrijven Case en New Holland werden samengevoegd (vandaar de moderne geconsolideerde naam). Zijn eerste dagen bracht hij door bij de bedrijfsontwikkelingsgroep van CNH in Italië, die hij omschrijft als een holdingmaatschappij die bovenop een wilde overvloed aan bedrijven zat, waaronder Fiat, Ferrari en zelfs kranten.
De daaropvolgende twintig jaar leidde hij delen van de activiteiten van CNH in Zwitserland, Thailand, China, Australië en Nieuw-Zeeland. Met elke post verwierf Lombardi nieuwe vaardigheden. Toen hij bijvoorbeeld in Thailand was, hield hij toezicht op de gehele activiteiten van het conglomeraat in Zuidoost-Azië, terwijl het groeide van een bedrijf van $40 miljoen naar een zaak van $400 miljoen.
Die uitgebreide ervaring is rechtstreeks van invloed geweest op het werk dat hij doet sinds 2019, toen hij zei dat hij werd “teruggetrokken” naar Chicago om leiding te geven aan het investerings- en fusie- en overnameteam van CNH.
Als het om beleggen gaat, benadrukt Lombardi het belangrijkste verschil tussen het zijn van een durfkapitaalfonds en het runnen van een ondernemingswinkel. “Onze taak is niet alleen een investering doen en er iets voor terugkrijgen”, legde hij uit, terwijl hij een beetje heen en weer huppelde op zijn sta-bureau. ‘Mijn lens is anders, nietwaar? Ik investeer in bedrijven als ik denk dat ze mijn technologietraject kunnen versnellen.”
Lombardi kan zich minder op rendement concentreren, omdat CNH de afgelopen drie jaar elk zo’n $20 miljard aan inkomsten heeft gegenereerd. Dat geeft hem de vrijheid om strategischer na te denken over aan wie zijn team geld geeft – iets waar andere investeerders misschien niet de luxe van hebben, vooral niet als de financieringsmarkt is opgedroogd.
Wat de fusies en overnames betreft, zegt Lombardi dat hij graag mensen van alle verschillende organisaties van CNH betrekt bij het evalueren van een startup. Die werknemers zullen tegen hem zeggen: “Ja, ik hou van dat technologieteam, ik hou van hun oplossing, ik hou van het product, we denken dat het een verschil gaat maken in onze branche”, zegt hij.
Lombardi zegt dat zijn team vaak verder gaat dan alleen investeringen en fusies en overnames, omdat het de capaciteiten van CNH wil vergroten. En hij gebruikt het wereldwijde bereik van het bedrijf om de ontwikkelingen in allerlei verschillende markten te volgen.
“We brengen bestaande startups op verschillende volwassenheidsniveaus in kaart voordat een adviseur naar ons toe komt en iets voorstelt, en we nemen spontaan contact op met ondernemers en praten met hen, om te begrijpen wat ze doen”, zei hij. “We creëren vaak mogelijkheden voor samenwerking die niet noodzakelijkerwijs tot investeringen leiden, maar die de startup helpen, onze industrie om ons heen helpen groeien met meer vertrouwen, en dat leert ons.”
Lombardi kijkt deze ondernemers graag in de ogen en daarom geeft hij waar mogelijk de voorkeur aan face-to-face gesprekken of videogesprekken. Lombardi zei dat hij iemand in de ogen moet kijken – en moet zien hoe hij of zij vragen beantwoordt – om te bepalen of hij met die persoon wil samenwerken.
‘Daar leer ik veel van, meer dan van spreken’, reflecteerde hij. “Ondernemers zijn heel erg goed in het geven van een pitch van 10 minuten. Ik ben daar niet echt in geïnteresseerd. Ik bedoel, ik kan je alles verkopen. Dat is niet wat ik wil. Ik ga er niets van leren. Ik zal het niet begrijpen als ik kan helpen.’
Hij voegde eraan toe dat het voor hem belangrijker is om de persoon te zien, hoe hij reageert, of hij zich openstelt en zijn kwetsbaarheid toont.
“En daardoor bouw ik het gevoel op of ik meer tijd met die persoon wil doorbrengen of niet”, zei hij. ‘Ik bedoel, super belangrijk. En er zijn er zoveel, toch? Dus hoe kies je? Ik kies tussen de geesten die ik zie en hoe bereid ze zijn om samen te werken.”