Peter Beck had een redelijk goede juni. Eerder deze maand werd hij benoemd tot Ridder in de New Zealand Order of Merit. Dan, Meneer Peter Beck was voorzitter toen Rocket Lab zijn 50e Electron-raket lanceerde en daarmee het snelste bedrijf werd dat zijn 50e particulier ontwikkelde booster lanceerde.
Tenslotte onthulde Rocket Lab vorige week dat het zijn grootste lanceercontract ooit had getekend: 10 vluchten voor het Japanse aardobservatiebedrijf Synspective. Ars sprak met Beck terwijl hij in Tokio was voor de aankondiging. Wat volgt is een licht bewerkte transcriptie van ons gesprek, waarin verschillende kwesties met betrekking tot de lancering aan bod komen.
Ars Technica: Hoi Piet. We praten al jaren over de concurrentie bij kleine lanceringen. Maar als ik het record van enkele van je Amerikaanse concurrenten – Firefly, Astra, Relativity Space, Virgin Orbit en ABL – bij elkaar optel, zijn ze 7 tegen 21 in lanceringspogingen. En als je de inmiddels gepensioneerde raketten verwijdert, is het 1-uit-6. Sommige van deze concurrenten bestaan of bestaan al tien jaar. Wat zegt dit over het starten van een bedrijf?
Peter Beck: Nou, ik denk dat je dat zei. Het is hard werk. Maar er zijn hier een paar dingen. Ten eerste denk ik dat we het juiste product op het juiste moment op de markt hebben gebracht. Je hebt twee dingen nodig om te slagen in dit spel, toch? Je hebt een gestage stroom klanten nodig en je moet iets bouwen dat geproduceerd kan worden en het vervolgens produceren. Beide zaken moeten hand in hand gaan. Als je de eerste raket die we ooit hebben gebouwd, vlucht 1, tegen vlucht 50 zet, zijn de raketten in principe hetzelfde. We hebben geen minimaal levensvatbaar product op het platform gezet, en toen moesten we teruggaan en het opnieuw ontwerpen. Dat was belangrijk omdat we snel achter elkaar met vlucht 2, vlucht 3 en vlucht 4 uit de gate kwamen. We hebben iets gemaakt voor productie. Er wordt vaak gezegd dat het vervaardigen van raketten veel moeilijker is dan het bouwen van de eerste, en ik denk dat dat waar is.
Ars: Wat is dat?
Wenk: Dus als je voor het eerst je eerste vijf of tien raketten bouwt, weet je, ze zijn gebouwd door ingenieurs met genoeg tijd om elk detail liefdevol te bestuderen. Tegen de tijd dat je bij raket 50 komt, is deze gebouwd door een ervaren technicus die de instructies in de winkel leest. En je hebt stagiaires, je hebt nieuwe mensen die je opleidt, en weet je, om ze betrouwbaar op te bouwen, moet je over alle techniek of alle bedrijfssystemen beschikken. Dit zijn MRP-systemen [material requirements planning]ERP-systemen [enterprise resource planning], toeleveringsketen, financiën. Dit is wat de productielijn doet werken en werken.
Ars: Waarom denk je dat Rocket Lab daarin is geslaagd terwijl jouw concurrenten moeite hadden om hun eerste lancering te bereiken en vervolgens een hoog tempo te bereiken?
Wenk: Ik vergelijk het bouwen van een raketbedrijf altijd met ‘s nachts door een doolhof rennen. Je kunt gewoon niet fout gaan. En ik ben niet arrogant om te zeggen dat we geen fouten hebben gemaakt, maar je kunt wel technische fouten maken. Je kunt niet afdalen in een technisch doodlopende weg. En als je ook naar het financieringsprofiel kijkt: wij waren niet voorbestemd om dit te winnen. Ik herinner me dat ik door Silicon Valley rende om in één keer vijf miljoen dollar op te halen. Iedereen zou naar Virgin Orbit kijken en zeggen: “Wel, hoe concurreer je met Richard Branson?” In alle opzichten beschikte hij over oneindig kapitaal. We hebben hier bij Rocket Lab een gezegde dat we geen geld hebben, dus we moeten nadenken. We zijn nooit in een positie geweest om beter te presteren dan onze concurrenten. We moeten ze gewoon overtreffen. We moeten lean en mean zijn. Als ik het zou moeten samenvatten in één beknopt iets dat je in een artikel zou kunnen samenvatten, zou ik zeggen dat hij meedogenloos efficiënt is en geen fouten maakt.